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疫情過后,云南生鮮、餐飲、食品行業會出現什么新格局?云南企業如何轉型

來源:原創 時間:2020-03-04 瀏覽次數:437

 來源:峰瑞資本(ID:freesvc)

云南社區電商/電商系統開發點擊右邊“電話圖標”咨詢,100+成功案例在我們所處的時代,吃變得非常復雜。為了應對一日三餐,我們想了很多辦法。圍繞吃,也誕生了許多商業模式。其中比較有中國特色的,要屬站在移動互聯網肩膀上成長起來的外賣生意。

 
疫情期間,吃是如何被疫情影響的?因為線下餐飲受挫,我們多少都進了廚房小試身手;為了買菜,我們可能都下載了好多生鮮電商 APP 最后刪得只剩最合我們心意的一兩個;點不了外賣,我們也可能對著新生代「方便面」們大快朵頤,然后驚訝于它們早已不是化學添加劑的集合。
 
這些發生于疫情期間的關于吃的事實,也在重新塑造生鮮、餐飲、食品市場的新格局。因為在外賣、堂食、在家做飯和吃方便食品這些關于吃的場景里,一個場景的增加,就意味著其他場景的減少。
 
這是一種博弈。


經過這一段時間跟行業專家、創業者的交流,我們先分享幾個觀點:

  • 現在大家普遍認為是「黑馬」的生鮮新零售,在疫情過后,會快速回落,加速淘汰。最后剩下的,會是能夠打通線上線下的、全品類、全場景零售平臺。
  • 如果用戶近期在家做菜所獲得的幸福感和價值感能延續下去,那些想要做飯但又忙碌的年輕人需要找到能夠平衡味道、時間、效率的解決方案。這就是預制菜或者半成品品類的機會。不論最后它更像食品還是更像餐飲,入口之爭,將可能引發巨頭之間的火拼。
  • 西貝、海底撈這類餐飲企業盡管短期受到嚴重影響。但長期看,因為它們有足夠大的門店網絡,足夠強的品牌力和供應鏈能力,如果補強了線上的能力,就可能直達消費者,甚至變成餐飲業中的「小米」:既是產品,也是品牌;直達用戶,過半的銷量由自有渠道完成;而且,它既賣自有產品,也賣別人的產品。
  • 健康、方便類食品將迎來新的發展拐點。餐飲行業和食品行業正在發生新的交集。



純線上的生鮮平臺加速淘汰

全品類全場景零售平臺會存留下來


根據中信建投研究發展部提供的數據,2017 年中國的生鮮銷售規模為 4.72 萬億。在生鮮交易中,線上及線下零售占到 47% ,大約為 2.21 萬億,餐飲服務占到 32% ,另外 21% 被 To B 分走,服務于各類企業/機構。我們可以粗略地理解為,接近一半的用餐需求被家庭解決了,接近 3 成的用餐需求被餐飲機構承接。
 
疫情期間,線下餐飲基本停擺,本來應該被餐飲機構消化的、占比 30% 的生鮮需求,幾乎全部挪進了家庭,通過生鮮采購、在家做飯來承接。
 
這能解釋為什么所有生鮮平臺在疫情期間都生意很好,因為需求突然大量轉移,出現了嚴重的供不應求,所以用戶使用了幾乎知道的所有 APP 來嘗試搶菜。這一波高潮發生的原因,也為疫情之后激烈的「淘汰賽」埋下了種子。
 
關于高增長,我們需要注意的是,可能同樣是 3-5 倍的增長,傳統商超的增長是基于往年春節都開業的高基數,而生鮮電商平臺的增長則是相對于去年同期的低基數。這兩類平臺的絕對 GMV 相差很大。
 
具體而言,按照近期受益程度來看,排在前頭的要屬盒馬鮮生和京東這類平臺。
 
盒馬鮮生從成立的第一天起,就在線上線下全面發力,它在春節期間正常營業,供應鏈充足,也了解用戶喜好。京東也一樣,在疫情期間,當其他平臺受物流所困,京東再一次體現出了自有物流體系的可控與高效。
 
其次受益的,是有供應鏈積累、已形成良好品牌,并且提早發力線上的傳統商超。
 
它們擁有全品類的供應鏈,并且原來在春節也持續營業,從人員到存貨的充足度都遠超純線上平臺。疫情期間,無論年輕人還是父母老人,如果出門,可能唯一要去的地方就是超市。
 
中信建投提供的數據顯示:物美超市平日每天菜量約 700 噸,春節期間出現 3 倍增長;春節期間,永輝生活蔬菜備貨 20 萬份以上,是平時的 3 倍;同樣的,大潤發門店商品采購量同比增長 4-5 倍。

接下來受益的,是臨時上線到家業務的傳統商超。據商業觀察家報道,步步高超市僅僅用了 48 小時,就正式上線「小步到家」業務。2020 年 1 月,步步高超市銷售收入同比增長 43%,線上到家業務環比增長 3 倍,平均客單價超過 120 元。
 
疫情過后,用戶通過線上采購生鮮的行為習慣可能會留存。它的長期影響是,倒逼線下商超便利店進一步線上化,也考驗全品類供應鏈能力,競爭和淘汰也會因此大幅加劇,與此同時,它倒逼用戶成熟,變得更加挑剔,品牌化集中度大幅提高。
 
因此,近期名聲大躁的生鮮電商平臺,經歷了小高潮之后,最后會加速洗牌,最后只剩下少數幾個。
 
一個理由是,疫情過后,當全民不再都去搶菜,C 端的生鮮采購的總量和頻次會大幅下降。
 
生鮮新零售會加速淘汰的另一個原因是,用戶都在成熟,在體驗各種線上買菜平臺的過程中,用戶一次次付出認知成本,他們肯定知道誰的貨最足,誰的價格最合適,誰的配送速度最快。
 
毫無疑問,最后可能大部分 App 和渠道都會被用戶放棄,留在用戶心智里的,是能提供相對最全(除了蔬菜也能買其他生活用品)、性價比最高、最便利(線上線下甚至辦公室等場景也可以)的一兩個產品和渠道。這就是用戶品牌化的過程,即用戶形成自己的品牌鑒別能力,并愿意對自己認定的品牌忠誠。
 
那么,最后能剩下的少數生鮮電商平臺,如果想要持續贏得用戶,它的下一步是什么?
 
在我們看來,它們不可避免地需要大規模地擴充品類,變成一個能滿足家庭日常生活消費場景的全品類平臺,而不只是有生鮮。這意味著,它們可能要從 1 千 個 SKU 擴展到 近 1 萬個 SKU。
 
這背后的挑戰是,無論對于哪一類零售平臺,全品類(包括生鮮)供應鏈能力的積累都不是一蹴而就的。
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這能解釋為什么所有生鮮平臺在疫情期間都生意很好,因為需求突然大量轉移,出現了嚴重的供不應求,所以用戶使用了幾乎知道的所有 APP 來嘗試搶菜。這一波高潮發生的原因,也為疫情之后激烈的「淘汰賽」埋下了種子。
 

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